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1、不管是6S管理还是5S管理，是现场管理的一种工具方法，也是行之有效的一种管理方法，只有学以致用、实事求是，就能发挥出想要达到的效用。但在国内推行6S管理时，真正成功推行的案例并不多，或者不能取得理想的效果。主要存在以下三个方面的问题：
2、一、为了6S管理而6S管理，形式主义。
3、二、只做6S管理，不能发挥最佳效果。
4、三、不能长期坚持，未能形成文化！
企业在现场推行6S管理总遇到这样的情况。虽然企业组织开展了培训、指导检查等现场服务，但是因为6S管理没做到换位思考，下发的标准部分内容生硬牵强，以致基层不便执行，员工很快产生抵触情绪，造成6S管理的作用并没有真正体现。例如
6S管理要求资料柜内必须张贴定置图以便查取，如果没有到现场调查哪些种类资料柜是否适宜张贴，可能将定置图贴在装有玻璃门的资料柜上面，遮挡住员工视线反而造成工作不便。
企业6S管理推行人员是要和基层打交道的，现场检查时往往会发生各类冲突，有部分员工不满、恶语相加甚至到处告状。面对此景，6S管理推行人员处理起来就畏手畏脚或视而不见而不是“敢于管理”。例如，6S管理规定禁止工业垃圾与生活垃圾混放，而相关员工却不按要求做。众所周知，垃圾分类是为了保护工作环境，减少工业污染，为了员工更加健康，因此检查时手必须硬，该处罚就必须处罚。同时要进一步分析现场发现的问题，员工认为麻烦是不是没有找到更快的处理垃圾的路径?如果将垃圾桶分类明确标识，放置在合理的位置，或集中组织定期回收工业垃圾，员工谁敢违规。
6S管理重在全员参与，如果企业管理层喜欢当“权威”，越权指挥现场，总是插手与6S管理不相干的事情，结果造成了6S主管部门的公信力和号召力严重下降。比如某基层单位组织对生锈的铁门刷漆，主管部门认为漆色不统一，而基层认为颜色与工作环境很适宜，员工也都认可，争执最后引起基层反感。因此，一旦管理部门代管太多事务，让基层和员工成为被动的受管理者，6S管理（www.chinatpm.net）推行就会困难重重。
4、同样的问题老是重复，不能根治。
5、认为6S是搞卫生、搞形式主义，不能了解到6S给生产、质量等管理带来的影响。
6、现场“不需要”的东西太多，占用大量空间，牵扯到财务、质量、技术等多个部门，不能及时处理;“坚持、维持、保持”很难
首先我们来看看手机发热的原因除了天气和环境因素，手机发热的主要原因有以下5个： 1.运行高耗能的App如玩3D游戏、播放影片、大量资料传输等，造成CPU持续以高负载运行。 2.边充电边玩游戏或通话手机电池一边输入、一边输出，这不仅会损耗双倍电力，还可能对电池性能造成伤害，最好避免这种行为。 3.使用不良的锂电池或品质不佳的山寨机对iPhone用户来说不是问题，只要你买的不是可以换电池还能双卡双待七彩跑马灯的iPhone… 4.手机App故障有时候有些App的异常运行，会大量占用内存，使CPU高负载运行。 5.保护壳和其他覆盖物配有某些保护壳的可能会影响iPhone散热，导致手机发烫。手机发热不仅可能使你觉得烫得拿不住iPhone，甚至有人因为用手机通话半小时，紧贴手机的左脸颊发生烫伤，擦药三四天才好…还会对电池造成损害，并诱发其他危险因素，造成附加危害。
1、考核细则没有统一模式，如何细化，细化到什么程度，在方法上没有明确界定，在不同单位，同一工种的考评准则有的定的过细，既不便执行，也不便考评;有的定的较为简单，按照这个考评，很难区分员工之间的差别，于是就出现了考评分值同或满分过多的现象，难以反映员工的真实绩效。
2、而是对额外工作缺少较为科学的量化考评，在实际工作中，各单位存在着一岗多能、一兼多职等现象，对这些人的考评应该包括本职工作和额外工作，即主岗与副岗两方面内容。基本上是只对员工主岗工作进行考评，对辅岗工作考评人为因素较多，缺少较为科学的考评，反映在工作中就出现了多劳者得分较少，少劳者或工作内容简单者，得分相对较多的不合理现象。
3、领导做榜样的力量是无穷的，企业在推行任何政策的过程中都需要领导层的表率作用。例如，在6S管理的推行过程中，如果总经理主动捡起地上的垃圾，对周围下属的影响是震撼的，能够促使其他员工自觉效仿。
4、对规章制度不加任何说明或只是把规章制度贴在墙上流于形式，在实际的推行中不做分解应用，即变成了规定是一套，做法另一套的问题。
5、参考资料来源：人民网-中国农业银行股份有限公司许昌分行引入“6S”管理提升
对生产企业而言，6S现场管理是一项最基本的管理方法论，现代社会中，这项基本的管理方法会影响到企业方方面面，效率、质量、成本等等，通常企业在实施6S现场管理的过程中存在如下几方面问题：
1、想实施6S现场管理，却没有系统的方法和成熟的方案；典型的现象就是企业到处悬挂6S标语标识，企业生产现场却一团乱糟糟。
2、有一定的6S现场管理方法论，但却仅限于部分场所或者样板车间，无法全面推广或者推广到全厂阻力很大；典型的是企业都会有参观路线，参观路线上物品整齐划一摆放、区域规划设置合理，非参观路线则是随心所欲，看不到一点管理的痕迹。
3、企业的现场6S管理仅靠专员来推动，领导提出要求了，象征性的进行突击整理整顿，专员的作用仅限于检查卫生和做报告。
4、整体对现场管理认识比较肤浅，层次不够，相应培训不足，一谈到现场6S管理就是打扫卫生，导致基层员工很反感作秀。
5、企业成员对现场6S管理的重视程度不够，只盯最直观的绩效指标，忽略长远，生产问题大部分救火，基础的现场管理不闻不问。
总之，企业的最主要问题还是对6S现场管理缺少系统的方法论，缺少在体系内运行的管理规范，体系之外的规范要求注定不能长远，现场6S管理是一个基础管理的方法论，要有专属部门承接此项任务与职责、在特定的管理制度下、推行着员工扎扎实实的去做，工厂的现场才能谈得上6S管理。
